«Chi evita il problema ha fatto il suo dovere; chi affronta il problema quando è esploso rischia di diventare l’eroe.»
Introduzione
In molte organizzazioni il giudizio sul lavoro finisce per concentrarsi sui numeri finali: quanto si è speso, quanto si è risparmiato, quante commesse sono state chiuse, quanti problemi sono stati risolti. I numeri sono indispensabili, ma possono diventare pericolosi quando vengono separati dalla storia che li ha prodotti. Due risultati apparentemente simili possono nascondere prestazioni opposte; due scostamenti di segno diverso possono avere conseguenze economiche completamente differenti; un progetto chiuso dopo una lunga crisi può ricevere più attenzione di un progetto concluso puntualmente e senza clamore.
Tre episodi vissuti in ambito progettuale mostrano bene questo rischio. In tutti e tre compare lo stesso errore di fondo: confondere la rappresentazione contabile del risultato con il risultato reale. Il manager guarda i numeri, li rende comparabili, li riequilibra o li celebra, ma così facendo perde le informazioni più importanti: chi ha previsto bene, chi ha rispettato i tempi, chi ha generato costi aggiuntivi, chi ha evitato problemi e chi li ha semplicemente risolti dopo averli subiti o provocati.
Il punto non è sostenere che il manager debba premiare automaticamente chi spende meno o punire chi spende di più. Il problema è più sottile: bisogna distinguere previsione, esecuzione, risultato finale e cause degli scostamenti. Senza questa distinzione il sistema di valutazione diventa ingiusto e, soprattutto, produce comportamenti sbagliati.
Il budget: sotto previsione e sopra previsione non sono sempre la stessa cosa
Immaginiamo due responsabili. Il primo ha previsto un costo pari a 100 e si trova, a un certo punto, a 120. Il secondo ha previsto 100 e conclude il lavoro spendendo 85. Una lettura puramente statistica può dire che entrambi hanno sbagliato la previsione: il primo del 20%, il secondo del 15%. Da questo punto di vista esiste davvero una simmetria. La simmetria riguarda il fatto che entrambi si discostano dalla previsione, non l’entità: il 20% e il 15% restano scostamenti diversi. Una previsione è buona quando si avvicina al consuntivo, e quindi sia l’eccesso sia il difetto rappresentano uno scostamento.
Ma questa osservazione diventa insufficiente non appena si passa dalla precisione della previsione alla valutazione del progetto. Se chi ha speso 85 ha terminato il lavoro, rispettando qualità e obiettivi, ha prodotto un risparmio reale. Se chi è già arrivato a 120 non ha ancora concluso, lo scostamento non è neppure definitivo: il costo continuerà probabilmente a crescere. Inoltre il ritardo può generare trasferte, collaudi aggiuntivi, penali, utilizzo prolungato di personale, rinvio dei ricavi o dei benefici attesi.
È quindi scorretto mettere i due casi sullo stesso piano con la sola frase: «prevedere in difetto o in eccesso è la stessa cosa». È la stessa cosa soltanto se si sta misurando l’accuratezza iniziale della stima. Non è la stessa cosa se si sta misurando la prestazione complessiva. Un progetto terminato sotto budget e un progetto in ritardo già sopra budget non sono due errori speculari: sono due storie economiche diverse.
Il rischio della semplificazione è quello di trasformare il budget da strumento di governo in bersaglio numerico. Se l’obiettivo del responsabile diventa soltanto «arrivare vicino al numero», si perde di vista il significato del numero stesso. Il budget serve a prevedere e allocare risorse, ma il progetto serve a produrre un risultato. Il buon management deve tenere insieme entrambe le cose.
| Caso | Budget e costo rilevato | Stato | Significato gestionale |
|---|---|---|---|
| A | 100 -> almeno 120 | Non concluso | Costo in crescita, ritardo e possibile perdita di benefici |
| B | 100 -> 85 | Concluso | Risparmio reale, se qualità e obiettivi sono rispettati |
Spostare i costi non significa migliorare le prestazioni
Un secondo episodio rende ancora più evidente il problema. Due uffici, A e B, partecipano a una stessa divisione. A funziona bene, B funziona male. Per avvicinare i risultati contabili, il manager chiede ad alcune persone di A di lavorare per B, ma continua a caricare il loro costo sulle commesse di A.
Contabilmente l’effetto è immediato: A peggiora, B migliora e i due uffici appaiono più simili. Operativamente, però, non è successo nulla di ciò che i numeri suggeriscono. B continua ad aver bisogno di risorse aggiuntive; A continua a essere l’ufficio che produce quelle risorse. Semplicemente il costo dell’aiuto è stato attribuito al soggetto che aiuta anziché a quello che lo riceve.
Si tratta di una distorsione informativa prima ancora che di una questione di equità. Un sistema di controllo di gestione dovrebbe rendere visibili le cause delle differenze, non cancellarle. Se un ufficio ha bisogno stabilmente di personale preso da un altro ufficio, quella informazione è preziosa: può indicare carenze organizzative, processi inefficaci, una cattiva distribuzione dei carichi, problemi di competenze o una stima errata delle risorse necessarie. Nasconderla nei costi di A significa rinunciare alla possibilità di correggere B.
C’è poi un effetto sugli incentivi. Chi lavora bene scopre che la propria efficienza viene utilizzata per compensare l’inefficienza altrui e che, paradossalmente, questo peggiora i propri indicatori. Chi lavora male riceve un aiuto che migliora i suoi numeri senza rendere trasparente il costo dell’aiuto. Nel lungo periodo un’organizzazione così costruita può scoraggiare proprio le persone più affidabili.
L’eroe dell’emergenza e l’invisibilità di chi lavora bene
Il terzo episodio riguarda un grande progetto. Una parte viene completata nei tempi previsti. Altre parti accumulano ritardi enormi a causa di malfunzionamenti, rendono necessari collaudi aggiuntivi e trasferte e arrivano alla consegna circa un anno e mezzo dopo. Alla riunione conclusiva, però, il tono dominante è quello della soddisfazione: finalmente i problemi sono stati superati, il progetto è concluso, chi ha combattuto fino alla fine riceve parole di elogio.
È comprensibile riconoscere l’impegno necessario per uscire da una situazione difficile. Risolvere un problema reale può richiedere competenza, tenacia e disponibilità. Il punto critico nasce quando la celebrazione della soluzione cancella la valutazione della prestazione precedente. Chi ha terminato puntualmente sembra aver fatto soltanto il proprio dovere; chi arriva con diciotto mesi di ritardo, dopo una lunga sequenza di problemi, può apparire come l’eroe che ha salvato il progetto.
Questo fenomeno può essere chiamato cultura dell’emergenza. Le organizzazioni ricordano ciò che fa rumore. Una notte passata a ripristinare un sistema guasto è visibile; mesi di manutenzione preventiva che impediscono al sistema di guastarsi non lo sono. Una squadra che recupera drammaticamente un ritardo viene raccontata; una squadra che non accumula mai il ritardo difficilmente diventa una storia. Eppure, dal punto di vista economico e organizzativo, spesso il secondo comportamento è quello più prezioso.
La formula paradossale è semplice: chi evita il problema ha fatto il proprio dovere; chi affronta il problema quando è ormai esploso diventa un eroe. Se questa logica si ripete, l’organizzazione finisce per premiare la capacità di spegnere incendi più della capacità di non appiccarli.
Perché questa distorsione nasce così facilmente
La prima ragione è psicologica: l’emergenza è visibile. Ha un inizio, una tensione, dei protagonisti e una conclusione. La normalità ben gestita, invece, non produce una narrazione. Il successo della prevenzione consiste proprio nel fatto che non accade nulla.
La seconda ragione è contabile: è più semplice misurare ciò che è registrato a consuntivo che attribuire correttamente cause, responsabilità e costi indiretti. Un ritardo può generare costi che non compaiono nella stessa voce di bilancio: ore aggiuntive di personale, rinvio di altri progetti, perdita di opportunità, deterioramento dei rapporti con il cliente, necessità di mantenere infrastrutture temporanee più a lungo. Se si guarda soltanto al totale di una commessa, parte di questi effetti scompare.
La terza ragione è manageriale: pareggiare i risultati rende più semplice presentare la situazione verso l’alto. Due uffici con numeri simili sono più facili da spiegare di un ufficio molto efficiente e uno molto inefficiente. Ma un buon sistema di controllo non dovrebbe rendere la realtà più comoda da presentare: dovrebbe renderla più comprensibile.
Infine c’è un problema di orizzonte temporale. Il manager può essere tentato di risolvere il dato del trimestre, mentre l’organizzazione avrebbe bisogno di risolvere la causa che produrrà lo stesso problema nei prossimi tre anni.
Alcuni esempi analoghi
Il meccanismo si ritrova in molti contesti. In un reparto informatico, una squadra mantiene i server stabili per mesi grazie a test, monitoraggio e aggiornamenti programmati. Un’altra trascura la manutenzione, subisce un grave blocco e lavora per due giorni e due notti per ripristinare il servizio. Alla fine la seconda squadra riceve applausi per la dedizione dimostrata durante la crisi. La prima, che quella crisi l’ha evitata, resta invisibile.
In una fabbrica, una linea produce regolarmente entro le tolleranze e con pochi scarti. Un’altra linea accumula difetti; quando la situazione diventa critica, tecnici e responsabili organizzano un intervento straordinario e riescono a consegnare l’ordine all’ultimo momento. Anche qui la capacità di recupero è positiva, ma non deve sostituire l’analisi della causa che ha reso necessario il recupero.
In un ufficio commerciale, un responsabile fa previsioni prudenti e realistiche e raggiunge quasi esattamente l’obiettivo. Un altro presenta obiettivi molto bassi, li supera facilmente e viene celebrato per aver fatto il 120% del target. Senza esaminare come il target è stato costruito, la percentuale premia chi ha negoziato meglio il numero iniziale, non necessariamente chi ha prodotto il risultato migliore.
Anche nella pubblica amministrazione o nei grandi progetti infrastrutturali si può verificare qualcosa di simile: un’opera completata nei tempi previsti viene considerata normale; un’opera che accumula anni di ritardo può ricevere grande attenzione nel momento dell’inaugurazione. La cerimonia finale rischia di cancellare, nella percezione collettiva, il costo del percorso che ha portato a quel giorno.
Perfino nella vita quotidiana il principio è riconoscibile. Se una persona paga sempre puntualmente le scadenze, nessuno se ne accorge. Se un’altra accumula problemi e poi, con uno sforzo enorme, riesce all’ultimo momento a evitarne le conseguenze, il gesto finale può apparire più meritorio della regolarità della prima. L’emozione del recupero tende a superare il valore della continuità.
Misurare bene significa separare le domande
Molti errori di valutazione nascono perché si pretende che un solo indicatore risponda a domande diverse. In realtà un progetto dovrebbe essere osservato attraverso dimensioni distinte. La prima domanda riguarda la previsione: quanto era accurato il budget iniziale? La seconda riguarda il risultato economico: quanto è costato davvero il progetto? La terza riguarda il tempo: è stato concluso quando previsto? La quarta riguarda la qualità: il prodotto finale soddisfa i requisiti? La quinta riguarda le cause: gli scostamenti erano dovuti a eventi imprevedibili oppure a errori evitabili? La sesta riguarda il recupero: una volta emerso il problema, è stato gestito bene?
Queste domande possono produrre giudizi diversi sulla stessa persona. Un responsabile può aver fatto una stima iniziale debole ma aver gestito molto bene l’esecuzione. Un altro può aver ricevuto una previsione corretta e poi aver creato problemi operativi. Un terzo può aver ereditato una crisi non sua e averla risolta con grande efficacia. Solo separando le dimensioni è possibile riconoscere meriti e responsabilità senza confonderli.
Anche il risparmio va interpretato. Spendere meno non è automaticamente un merito: potrebbe significare aver tagliato attività necessarie, ridotto la qualità o rinviato costi al futuro. Ma, allo stesso modo, spendere meno non può essere trattato automaticamente come un errore equivalente a uno sforamento. Bisogna chiedersi che cosa è stato ottenuto con quella spesa e a quali condizioni.
Un sistema di incentivi può creare esattamente i comportamenti che poi deplora
Ogni organizzazione insegna alle persone che cosa conta attraverso ciò che misura e ciò che premia. Se vengono premiati soprattutto i recuperi spettacolari, aumenterà la visibilità delle emergenze. Se chi rispetta tempi e costi viene dato per scontato, la regolarità perderà valore simbolico. Se i costi possono essere spostati da un centro all’altro per rendere i risultati più uniformi, i responsabili impareranno a gestire gli indicatori invece dei processi.
Questo non significa che qualcuno provochi volontariamente un problema per poi risolverlo. Il meccanismo è più sottile. Le persone orientano naturalmente l’attenzione verso ciò che viene riconosciuto. Se un’organizzazione celebra continuamente chi interviene nella crisi ma non chi costruisce sistemi robusti, finirà per investire più energia nel recupero che nella prevenzione.
Il manager dovrebbe quindi premiare anche l’assenza di eventi negativi quando questa assenza è il risultato di una buona gestione. La difficoltà consiste nel rendere visibile ciò che normalmente non si vede: rischi eliminati, errori prevenuti, stime corrette, tempi rispettati, problemi risolti prima di diventare emergenze.
Cosa dovrebbe fare un buon manager
Un buon manager non deve scegliere tra numeri e realtà: deve usare i numeri per capire la realtà. Dovrebbe mantenere tracciabile il costo delle risorse, attribuendolo al lavoro effettivamente svolto; distinguere gli scostamenti di previsione dagli scostamenti di esecuzione; registrare i costi del ritardo oltre ai soli costi diretti; riconoscere il recupero di una crisi senza cancellarne le cause; e, soprattutto, confrontare i risultati con obiettivi omogenei.
Quando un ufficio efficiente presta personale a uno in difficoltà, il supporto può essere una scelta corretta. Ma il trasferimento deve rimanere visibile. Il messaggio gestionale dovrebbe essere: «B ha avuto bisogno di dieci persone-giorno provenienti da A», non «A e B hanno costi simili». Nel primo caso il dato aiuta a decidere; nel secondo nasconde il problema.
Analogamente, quando un progetto viene finalmente chiuso dopo una lunga crisi, è giusto ringraziare chi ha lavorato duramente per portarlo a termine. Ma la riunione conclusiva dovrebbe contenere anche una seconda domanda: perché siamo arrivati qui con diciotto mesi di ritardo e come facciamo a evitare che accada di nuovo? Solo così il riconoscimento dell’impegno non diventa assoluzione dell’inefficienza.
Conclusione: non aggiustare il termometro
I tre episodi conducono alla stessa lezione. Una buona gestione non consiste nel far apparire equilibrati i risultati, ma nel capire perché sono diversi. Non consiste nel portare tutti i numeri vicino alla media, ma nel rendere leggibili le cause che li hanno prodotti. E non consiste nel celebrare soltanto chi risolve i problemi più visibili, ma anche nel riconoscere chi lavora in modo tale che quei problemi non nascano.
Il manager che sposta i costi da un ufficio all’altro, che considera equivalenti un progetto concluso sotto budget e uno ancora aperto sopra budget, o che celebra senza distinguere chi recupera un ritardo enorme, rischia di fare sempre la stessa operazione: correggere la rappresentazione invece della realtà.
La metafora più semplice è quella del termometro. Se la temperatura è troppo alta, si può intervenire sulla causa oppure si può manomettere lo strumento. Nel breve periodo il secondo metodo produce un numero più rassicurante. Nel lungo periodo, però, la febbre rimane.
In un’organizzazione sana il vero merito non è soltanto saper spegnere gli incendi. È anche progettare edifici nei quali gli incendi siano meno probabili. E chi riesce a consegnare bene, nei tempi e senza clamore non ha semplicemente «fatto il suo dovere»: ha prodotto proprio quel tipo di affidabilità che ogni buona organizzazione dovrebbe imparare a vedere e a valorizzare.
Quello che vorrei lasciare ai miei figli
Figli miei, vorrei che tutti e tre imparaste a guardare dietro i numeri, soprattutto quando vi sembrano troppo comodi. Chiedete che cosa misurano, come sono stati ottenuti e chi sta pagando un costo che nella tabella non compare.
Non lasciatevi convincere che il lavoro silenzioso valga meno di un salvataggio spettacolare. Siate grati a chi vi risolve un problema, ma anche a chi, con attenzione e costanza, vi ha evitato di averlo. E se un giorno toccherà a voi giudicare il lavoro degli altri, non confondete chi ha provocato una difficoltà con chi l’ha ereditata.
Vi auguro di saper raccontare onestamente ciò che fate: i risultati, gli errori e l’aiuto ricevuto. Non cercate un numero che vi faccia apparire migliori; cercate di fare bene qualcosa che quel numero possa testimoniare.
Papy